Upiranje spremembam je legitimno, ni pa vedno legalno

0
Foto: youtube

Danes voditi sisteme, zahteva veliko več znanja in usposobljenosti kot pred 75 leti. Znanje in usposobljenost revolucionarjev pa nista nič večji oz. sta celo absolutno manjši kot takrat. Današnji (ekstremni) levičarji zaradi permisivne vzgoje običajno ne znajo nič fizično delati in popolnoma nič ne razumejo, kako delujejo družba in njeni gospodarski ter javni sistemi.

Promocija prostovoljne privolitve je ključna pri upravljanju tveganj

 

Shematičen prikaz, kaj se zgodi, če nam ne uspe sodelavcev (ali državljanov) »vpreči v svoj voz«, in kaj, ko nam to vsaj delno uspe (tiste, ki imajo »energijo« v sebi).

Vsem je verjetno dobro znana šala o duhovniku, ki pravi: »Ravnajte se po mojih besedah, ne po dejanjih.« Nič drugače ni, ko oče s cigareto in ob kozarcu vina sina roti: »Da te ne vidim kaditi in piti!« Prepričanje, da pravila za tiste, ki jih predpisujejo, ne veljajo, je na žalost pri nas vse preveč razširjeno.

V poslovnem svetu je izjemnega pomena ustrezno upravljanje tveganj. Velja preprost rek: vse se lahko zgodi, tako tisto, kar smo predvideli, kot tudi tisto, česar nismo. Za premagovanje ovir na poti k doseganju cilja je zato treba predvideti scenarije za uspešen spopad z možnimi ovirami. Zelo pomembna ovira za doseganje cilja je nasprotovanje deležnikov (sodelavci, poslovni partnerji ipd.), ki so pomemben segment pri poslovanju. V primeru, da država vodi poslovni proces, so to zaposleni v javnem sektorju in državljani, ki se jih aktivnosti države neposredno tičejo.

Zato je ključna naloga vodje posameznega poslovnega procesa, da doseže prostovoljno privolitev v ustrezno izvajanje aktivnosti vseh ključnih deležnikov. Tem aktivnostim se strokovno reče promocija prostovoljne privolitve (promotion of voluntary complain). Skratka, treba je doseči, da se energiji, ki jo ljudje uporabljajo za nasprotovanje, spremeni »predznak«, potem pa to energijo uporabimo za doseganje želenega cilja.

Organizacijska kultura se spreminja z vrha navzdol

Kadar želimo doseči spremembe v organizacijskem okolju oz. dvig zavesti pri prebivalstvu (kot je npr. odnos do okolja, varnosti in zdravja pri delu, zdravega življenja, požarnega varstva, davčno disciplino, prometno varnost ipd.), pa je treba biti še posebej pozoren na to, kako se nosilci sprememb in mnenjski vodje obnašajo v privatnem in službenem življenju. Zato pametni nosilci vodenja za spremembe oz. dvig zavesti (npr. odnos do okolja, enakopravnost, skrbi za otroke ipd.) uporabljajo mnenjske vodje (npr. športne zvezdnike, priljubljene filmske igralce, glasbenike ipd.). Ob tem pa zelo pazijo, da vodilni v politiki in v javnem sektorju ne zdrsnejo pri vsakodnevnem ravnanju. Mediji so na to še posebej pozorni.

Pri nas se tega lotevamo drugače. Pričakujemo, da bodo spremembe uspešne, če jih gradimo od spodaj navzgor. Torej: organizacijsko kulturo je treba začeti spreminjati v vrtcu, nato se bo to počasi valilo navzgor. Tako sem pred leti s prispevkom sodeloval na strokovnem posvetu (enaka tematika, kot je obravnavana v tem prispevku, vendar na konkretnem ciljnem področju – VZD, VPP in medicina dela), kjer sem presenečen ugotovil, da povsem resno razmišljajo, da je treba za dvig varnostne kulture delati predvsem v vrtcih in šolah.

Brez vizualizacije oz. osebnega zgleda nam nihče ne bo sledil

V šoli smučanja je jasno, da se otrokom ne razlaga teorije smučanja, temveč se jih uči vizualno, da posnemajo to, kar dela učitelj. Ko se starost tečajnikov viša, pa postopoma dodajamo tudi teoretične razlage (ki jih mora učitelj dobro razumeti oz. ustrezno ponotranjiti). Dejansko je teorijo treba tudi razumeti. Ker pa je to pogosto povezano s poznavanjem fizike, fiziologije in ergonomije ipd., ni tako samoumevno, kot se zdi. Vizualizacija nikoli ne sme izostati, mora pa biti zelo kvalitetna. To seveda velja za vsako poučevanje. Osebni zgled je ključen za razvoj želene organizacijske kulture. Šolo smučanja sem tu dal samo zaradi tega, ker je vsaj po mojem mnenju najboljša ilustracija obravnavane problematike.

Spremembe so mogoče z javno upravo, ki deluje ne glede na predznak zakonodajne in izvršilne veje oblasti

Tu smo sedaj prišli do dveh skupin protagonistov: tiste, ki želi doseči spremembe, in tiste, pri katerih se želijo doseči spremembe. Za vodenje v spremembe je treba imeti (po Fullanu: Vodenje v kulturi sprememb)[1] pet ključnih lastnosti: moralno podlago (morajo vzbujati zaupanje), razumeti morajo naravo sprememb, razvijati odnose, znati razvijati in širiti znanje ter biti sposobni v vsakem trenutku svojim sodelavcem (skupnosti) pojasniti, kje smo in zakaj smo danes tu. Za vodenje morajo imeti veliko zavzetosti, energije in upanja. Zelo zahtevno, zato je treba imeti veliko znanja in usposobljenosti za kvalitetno vodenje v spremembe.

Drugi protagonisti pa so tisti, pri katerih želimo pridobiti privolitev v izvajanje aktivnosti na nov način (oz. spremembo organizacijske kulture). Med njimi imamo cel spekter osebnostnih lastnosti in vsak posreduje svoje vrednote. Osebnostnih lastnosti (genetsko pogojenih) načeloma ne moremo spremeniti, lahko pa vplivamo na vrednote. Protagoniste v grobem lahko delimo na dva dela: tiste, ki so polni energije, in na tiste, ki so brez te energije oz. so oportunisti (kamor veter ta trenutek piha); slednji na gornji ilustraciji sedijo na vozičku, ki ga vodja vleče v spremembe.

Poleg njih morajo biti na tem »vozičku« tudi vsi v javni upravi. Ampak ne dobesedno, temveč v razumevanju, da ne delujejo ideološko oz. da izvajajo svoje naloge profesionalno, ne glede na to kateri predznak ta trenutek velja za zakonodajno in izvršilno vejo oblasti. Isto velja tudi za tretjo in »četrto« vejo oblasti.

Upiranje spremembam je legitimno, ni pa vedno legalno

Pri tistih, ki imajo energijo za nasprotovanje, pa zopet naletimo na dva tipa: tiste, ki nam jih z ustreznim načinom promocije v prostovoljno privolitev uspe pridobiti za aktivne protagoniste pri izvajanju sprememb (na naši drugi shemi so prikazani s človečkom, ki rine voz skupaj z vodjo v spremembe), in tiste, ki se trmasto upirajo spremembam. Razlogi so lahko različni: ideološka zaslepljenost, nesposobnost dojemanja sprememb, osebna koristoljubnost (npr. iskanje pozornosti, zaslužki, pričakovanje plačila prek zaposlitve ali pridobitve posla ipd.) ali pa popolna nesposobnost sprejemanja drugačnega mnenja od svojega izgrajenega prepričanja (tu so še posebej izstopajoči ekološki zanesenjaki, ki okolja sicer niso sposobni dojemati celovito, temveč izrazito linearno).

Upiranje spremembam je sicer povsem legitimno, ampak le do točke, ko postane škodljivo za organizacijo oz. družbeno skupnost kot celoto. Nekdo, ki se ni pripravljen »prilagoditi« novim razmeram (in pri tem ogroža organizacijo ali celotno skupnost, mora biti »odstranjen«. Nikakor nisem za represijo, ampak tu se sklicevanje na človekove pravice sooči s kršitvami človekovih pravic drugim v skupnosti. Da poenostavimo: iz organizacije se tak odstrani (ga po domače odpustijo, da lahko to počne pač nekje drugje), država pa ga ustrezno sankcionira (prekrškovno ali celo kazensko).

To je seveda zelo poenostavljena (črno-bela slika), ki predvideva, da je vodja v spremembe izvedel vse ustrezne korake in pri tem upošteval priporočila, kako se pripravi metodologija za izvedbo sprememb. Če na začetku ni nikakršnega nasprotovanja, potem nam je že uspelo ustvariti totalitarno organizacijsko kulturo, v kateri so ljudje brez volje in energije (zanesljiva stagnacija)

Trditve o »buldožerju janšistov«, ko levičarji niso na oblasti, so smešne

Promocija prostovoljne privolitve namreč deluje samo v primeru korenčka in palice. Če je samo palica, kar je značilno za totalitarne sisteme, vodi v apatijo oz. veliko stopnjo pasivnosti (posledično stagnacijo in prehod v revščino). Tako so ravnali tisti, katere še danes tako navdušeno hvalijo njihovi nasledniki, sedanji levičarji v vseh strankah tranzicijske levice. In ta palica ni bila blaga, temveč izjemno kruta.

V zahodnih demokracijah tudi izvajajo palico (poleg korenčka) in verjetno bi bilo zanimivo, kaj bi nemška (ali avstrijska, francoska, italijanska ipd.) policija rekla na način državljanske nepokorščine, ki jo spodbujajo levičarji vseh barv v Sloveniji.

Še posebej hud je pa problem, ko se tisti, katere sem omenil, da se morajo »profesionalno voziti« na vozičku (javni sektor, tretja in »četrta« veja oblasti), spremenijo v prikrite oz. odkrite podpornike tistih, ki spremembam nasprotujejo. Zato so trditve o »buldožerju janšistov« v času koronakrize (in na sploh, kadar levičarji niso na oblasti) smešne oz. žalostne. Glede na stopnjo sovraštva, ki se dnevno povečuje, nas je lahko strah.

Izkušnje z levičarji, ko pridejo na oblast, so strašljive

Tisoče pobitih, pokradeno premoženje, pot v suženjstvo in na koncu v revščino. Danes oz. jutri bo to mnogo hujše, kot je bilo leta 1945, kot vidimo na primeru Venezuele. Namreč, danes voditi sisteme, zahteva veliko več znanja in usposobljenosti kot pred 75 leti. Znanje in usposobljenost levičarjev revolucionarjev pa nista nič večji oz. sta celo absolutno manjši kot takrat. Današnji (ekstremni) levičarji zaradi permisivne vzgoje običajno ne znajo nič fizično delati. Prav tako popolnoma nič ne razumejo, kako delujejo družba in njeni gospodarski ter javni sistemi.

[1]Fullan M., (2001) Leading in Culture of Change, Jossey-Bass, San Francisco