Za eno izmed gospodarskih zbornic sem pripravljal seminar o prebojnem managementu. Sporočili so mi, da odpade, ker ni nobenega prijavljenega. Gospa, s katero sem se dogovarjal, mi je povedal, da se podjetja v tej situaciji odločajo le za usposabljanja, ki so direktno povezan s financami. Ne želim izpeljevati poenostavljenih sklepov, gre pa prav gotovo za znano dilemo med pomembnim in nujnim. Pomembno nikoli ne pritiska. Kot bomo videli v nadaljevanju pa so prebojne oziroma rušilne inovacije tiste, ki ločijo uspešne združbe od manj uspešnih.
Delovanje v času 10-kratnih sprememb
Kakorkoli že, prebojni management ponuja zanimive izzive in to tudi v težavnem gospodarskem stanju. Preboj je vedno odgovor na radikalne spremembe v poslovnem okolju. Shoji Shiba v svoji knjigi Breakthrough Management govori o 10-kratnih spremembah. Desetkratna sprememba se lahko zgodi na strani:
– konkurentov
– dobaviteljev
– strank
– potencialnih konkurentov
– možnosti, da je izdelek/storitev narejena ali dobavljena na drugačen način.
Takšne spremembe se seveda dogajajo. V sedanjem obdobju jih je tudi v Sloveniji veliko in verjetno jih bo še nekaj. Takšna spremembe so pokopale nekatere velikane, ki se niso prilagodili oziroma spremenili posla.
Neprilagajanje digitalni fotografiji je pokopalo Kodak. Prodaja je začela zelo malo upadati. Tako malo, da sploh ni bilo alarma. Ko so bili padci večji, je bilo že prepozno, da bi rešili izgubljeno.
Od masovne proizvodnje do prebojnega managementa
Shiba govori o treh razvojnih stopnjah managementa:
1. standardizacija in zagotavljanje kakovosti – značilno za masovno proizvodnjo
2. nenehno izboljševanje kakovosti – značilno za potrošniško družbo
3. prebojni management – značilno za obdobja, ko se pojavljajo 10-kratne spremembe
Te stopnje so tudi stopnje neprestanega ciklusa. Podjetje začne z novim produktom – naredi preboj. Potem vpelje množično proizvodnjo, ko je treba zagotavljati kakovost. Ker pa so stranke zahtevne in želijo vedno nekaj novega, je potrebno produkt neprestano izboljševati in spreminjati. V nekem trenutku pa se začnejo dogajati spremembe, ki kažejo, da ta produkt nima več perspektive. Takrat je potreben nov preboj.
Nizka uporabnost telefona na začetku
Precej zahtevno je prepoznavati spremembe, še posebej, ko gre podjetju v obstoječem poslu zelo dobro. Western Union je bil v drugi polovici 19. stoletja izjemno cvetoča družba za telegrafske storitve. Alexander Graham Bell ji je ponudil svoje patente za novo telefonsko tehnologijo in so ga zvrnili. In to morda ni njihova največja napaka. Z novo tehnologijo se sploh niso ukvarjali. Telefon je na začetku bil bistveno manj zmogljiv od telegrafa in nagovarjal je predvsem tiste, ki telegrafa niso uporabljali.
Opazovanje je ključ
Za prepoznavanje sprememb je neobhodno opazovanje. Pri opazovanju se osredotočimo na naslednje elemente:
1. Opazovanje obrobja. Spremembe se vedno pričnejo na obrobju. To so lahko obrobni uporabniki, obrobne storitve, pa tudi čisto fizično obrobje nekega mesta ali tovarne. Ko sem gostil prof. Shibo v Sloveniji in sva šla na obisk v Ljubljanske mlekarne, sva šla okrog celotnega podjetja po zunanji strani. Videl je urejene palete, brez odpadkov in je rekel, da gre za dobro podjetje.
2. Ugotavljanje kaj manjka. Lahko gre za stvari, ki bi po vseh pravilih morale biti ali pa za stvari, ki jih ljudje potrebujejo ali za nekaj, kar je v drugih okoljih že prisotno, v opazovanem okolju pa ne.
3. Odkrivanje senc. Sence so nekaj, kar ne vidimo neposredno oziroma nam klasična tržna raziskava tega nujno ne odkrije. Do senc se dokopljemo preko avtomatskega beleženja podatkov, opazovanja obnašanja in še česa. Konica je na primer dobival podatke iz laboratorijev za razvijanje, ki so govorili, da je zelo veliko posnetkov slabo osvetljenih in s slabo ostrino. To jih je pripeljalo do razvoja fotoaparata z avtomatskim fokusom.
4. Iskanje in prepoznavanje simbolov v danih okoliščinah. Gre lahko za simbolično obnašanje, simbolična dejanja, ki govorijo o organizaciji ali o družbi.
5. Delanje primerjav. Ko smo opazovali po gornjih štirih kriterijih, začnemo delati primerjave. Iščemo razlike med podjetji, med produkti, … in se vprašamo, zakaj so te razlike.
Za neposredno opazovanje ni nobenega nadomestila.
Usmerjevalci sprememb
Voditelji so tisti, ki iz teh opazovanj potegnejo zaključke in usmerjajo potrebne spremembe, ki vodijo v preboje. Kljub odporu se ne predajo. Spremembo običajno pričnejo s simboličnim prelomom. Jean Francoiste Zorbiste je na primer zazidal okno svoje pisarne, ki je bilo usmerjeno v proizvodno dvorano. Cilje naredijo vidne, kar je naredil John Kennedy, ko je napovedal človeka na Luni znotraj desetletja. Zavedajo se, da je hitra vzpostavitev novega fizičnega, organizacijskega ter sistema obnašanja bistvena za uspešno spremembo. Voditelji tudi ustvarijo inovativni sistem, ki zagotavlja povratne informacije o rezultatih in ustvarijo nov dnevni operacijski sistem, ki vključuje nove delovne strukture ter nov pristop do človeških zmogljivosti in dejavnosti za izboljšave.
Trda je ta pot
Gre za precej trd način v smislu striktne zavezanosti določenim vodilom. Doseganje te trdote je za voditelja zahtevna stvar, a le to vodi do uspeha. Zaradi zahtevnosti se jih malo poda na to pot.
Narediti rodovitno pokrajino
Verjetno imamo v mislih različne usmerjevalce sprememb. Osebno me precej nagovarja „mož, ki je sadil drevesa“ iz istoimenske zgodbe Jeana Giona. Preprost pastir želi spremeniti neprijazno in nerodovitno pokrajino tako, da nabira želode – hrastova semena, odbira najboljše in jih dnevno posadi določeno količino. Skozi leta tega dela zrastejo gozdovi, začnejo teči potoki, razvije se rodovitna prst in ljudje se začnejo vračati nazaj v pokrajino. In ta preprosti pastir sledi vsem vodilom prebojnih managerjev -usmerjevalcev sprememb.
————
Danilo Kozoderc je direktor podjetja Vizor, vizije organizacij.
Foto: Kabinet predsednika vlade
